Базовые допущения У Биона в командах

Так интересно наблюдать за историями, которые повторяются из года в год. Они четко подтверждают исследования социальной психологии о поведении людей в группах.

А помните, что команда — это тоже группа, которая имеет особенную модель взаимоотношений внутри и с внешней средой.

Уилфред Бион описывал базовые допущения, которые определяют структуру и взаимодействия, принятые группой.

Первое базовое допущение – допущение о зависимости.

То есть для группы существует некий лидер, от которого группа ожидает удовлетворения своих потребностей:

• безопасность
• справедливость
• развитие
• материальные блага
• и прочее.

При данном базовом допущении команда не идет в изменения, а ожидает, что лидер должен принять на себя ответственность. Если формальный лидер не может удовлетворить потребности, то группа находит себе неформального лидера.

Иллюстрация к данному допущению:

Предыдущий руководитель сделал команду зависимой и все решения принимал только он, четко давал указания и брал инициативу на себя. При этом у руководителя происходили встречи с командой, которые больше были похожи на посиделки: всем было уютно, комфортно, требований особых по инициативе и ответственности не было. Команда стала дружным коллективом, где можно было поговорить о своих делах, попить чай и выполнять текущие задачи без особого рвения. Новый руководитель отдела общается с командой в WA  (общий чат), индивидуально взаимодействует с членами команды коротко и только по текущим задачам, когда команда не выполняет задачи. За невыполнение задач сотрудник получает жесткую критику с его стороны.

Какие варианты сценариев ждут его дальше?

1. Сотрудники начнут увольняться;
2. Появится неформальный лидер , который сделает команду зависимой от него;
3. Новый руководитель реализует стратегию разрушения зависимости.

Борьба или бегство — второе допущение группы У Биона.

На практике можно наблюдать, как команда находит внешнего врага. Он может быть внутри компании (мы же помним, что компания состоит из множества команд), так и за его пределами. Команда обвиняет этого врага в своих неудачах и начинает или заходить в конфликт с ним, или избегать.

Пример, который очень часто встречается в компаниях:

Есть коммерческий отдел — энергичные ребята. Они считают себя главной командой бизнеса, они же приносят деньги в компанию. Для того, чтобы эти деньги зашли, заключается договор с клиентом, и каждый раз на уникальных условиях. Чтобы этот договор был подписан, он проходит согласование с юридическим отделом и бухгалтерией. Отделы, которые согласуют договор выполняют защитную функцию для компании, а коммерческий отдел считает, что согласование тормозит работу с клиентами.

При детальном рассмотрении документы, которые подаются в юридический отдел, составлены с некоторой небрежностью. И вместо построения диалога о том, как отладить бизнес-процесс с документооборотом коммерческий отдел воюет с юридическим.

Что делать?

Собираться вместе, чтобы люди в этих отделах прояснили функции друг друга, ожидания и параметры этих ожиданий, совместно выработали и реализовали оптимальный бизнес-процесс. Только тогда они превратятся из врагов в партнеров.

Третье базовое допущение У Биона — о поиске пары.

Это коллективная и бессознательной вера в то, что какими бы ни были настоящие проблемы и потребности команды, что-то в будущем или кто-то еще не рожденный разрешит их. Другими словами, существует надежда на мессию.

Давайте разбирать практический пример.

Отдел продаж не выполняет показатели плана. Руководитель вместе с командой решает, что нужен бизнес-тренер, который даст инструменты за один день, и продажи повысятся. Находят бизнес-тренера, заказывают тренинг, а дальше ничего не делают.

Продажи сами не растут, и тренер не оправдал надежды.

Что не так?

Система планирования и контроля не поменялась. Внедрение инструментов не произошло. Система мотивации не рабочая. Система коммуникаций сбоит и т.д.

Можно с этим работать?

Да! Грамотно построить систему!

Автор статьи Аксюк Ольга